Les family offices français ne sont plus discrets. Voici les 30 qui achètent dans le Future of Work.

3,3 milliards d'euros pour le seul Dentressangle. 1,8 milliard investis sur vingt ans par Creadev. Plus de 5 milliards d'euros d'actif net réévalué pour Peugeot Invest. Et derrière ces noms visibles, une trentaine de structures patrimoniales françaises qui gèrent ensemble des dizaines de milliards d'euros de capital, déployés depuis les années 2000 dans la santé, l'industrie, l'immobilier, l'agroalimentaire, les services numériques.

Pendant vingt ans, ces acquéreurs ont regardé le Future of Work (recrutement, intérim, formation, RH SaaS, management de transition) comme un secteur trop fragmenté, trop dépendant des hommes, trop cyclique pour mériter une thèse d'investissement. Trop "people business" pour une logique patrimoniale.

Ce diagnostic n'est plus le leur.

Depuis trois ans, les family offices français multiplient les approches dans nos secteurs. Pas toujours sous leur nom propre. Pas toujours via des process structurés. Souvent en direct, par cooptation, sur des cibles repérées via leurs réseaux d'entrepreneurs. Et la plupart des dirigeants qui les rencontrent ne savent pas exactement à qui ils ont affaire.

C'est précisément le problème. Et l'opportunité.

Pourquoi maintenant

Le Future of Work est devenu intéressant pour les family offices au moment précis où il est devenu inintéressant pour beaucoup de fonds de PE.

Trois mouvements simultanés expliquent ce basculement.

Le premier, c'est la rareté des cibles "nobles". Les segments traditionnels des FO français (santé, agroalimentaire premium, biens de consommation, immobilier patrimonial) ont été massivement labourés par le PE depuis 2015. Les multiples y ont atteint des niveaux que le capital patient peine à justifier sur un horizon de détention long. Les services aux entreprises, et particulièrement le Future of Work, offrent encore des entrées entre 5x et 8x EBITDA pour des entreprises rentables, peu endettées, et structurellement positionnées sur des transformations longues du marché du travail.

Le deuxième, c'est la maturation industrielle du secteur. Le Future of Work n'est plus l'écosystème artisanal des années 2010. Les leaders ont franchi le cap des 50 M€ de revenus. Les indicateurs sont devenus lisibles. La récurrence client se mesure. Le risque humain est documentable et atténuable par des structures de management organisées. Pour un family office, qui regarde une entreprise comme un actif à détenir 10 ou 15 ans, cette maturation change l'équation.

Le troisième, c'est l'effet IA. Les family offices observent la même chose que tout le monde : l'intelligence artificielle est en train de réécrire le P&L des cabinets de recrutement, des organismes de formation et des cabinets de conseil. Mais là où un fonds de PE classique voit une menace sur ses participations existantes, un FO sans portefeuille hérité y voit un timing d'entrée. Acheter aujourd'hui un cabinet de 15 M€ qui n'a pas encore "IA-isé" son modèle, l'accompagner sur 5 ans pour le faire, en sortir un actif à 35 M€. C'est exactement le type de courbe de création de valeur que le capital patient sait financer mieux qu'un LBO classique.

Le résultat : les FO français qui n'avaient jamais ouvert un dossier dans le Future of Work avant 2022 commencent à s'y intéresser sérieusement. Et ceux qui y avaient déjà mis un pied (Dentressangle dans les services numériques avec Tessi, Peugeot Invest dans la santé avec Acteon, Creadev dans la formation et l'éducation à impact) accélèrent.

Ce qu'achète un family office (et qui n'a rien à voir avec ce qu'achète un fonds)

Avant de cartographier les acteurs, il faut comprendre ce qu'on vend exactement quand on vend à un family office. Parce que l'erreur que font 80 % des dirigeants face à un FO, c'est de leur présenter le dossier comme on le présenterait à un fonds.

Un fonds achète un EBITDA et un calendrier de sortie. Il vous demande votre business plan à 5 ans, vos relais de croissance, votre plan de cession. Il négocie un MBO, une dette d'acquisition, un earn-out, un mécanisme de rachat. Il a une horloge interne, celle de son fonds, qui détermine quand il devra vendre.

Un family office achète un actif et une gouvernance. Il vous demande qui vous êtes, ce que vous voulez faire dans 10 ans, comment vous voyez la suite. Il négocie un capital majoritaire ou un partenariat structurant, sans dette excessive, avec un management package long. Il n'a pas d'horloge, ou plutôt, son horloge est générationnelle.

Cette différence n'est pas cosmétique. Elle change tout.

Pour un fonds, votre cabinet de recrutement de 12 M€ est un véhicule à amener à 25 M€ en 4 ans pour le revendre à un industriel. Pour un FO, c'est potentiellement la première brique d'une plateforme à 80 M€ qu'il construira sur 12 ans, par buy-and-build, en gardant le contrôle, sans pression de calendrier.

Pour un fonds, vous êtes interchangeable au-delà de l'earn-out. Pour un FO, vous êtes souvent le partenaire de long terme, celui qui restera 5, 7, 10 ans dans la gouvernance, pas comme une obligation contractuelle mais comme une logique de projet.

Pour un fonds, le multiple est central, parce que c'est ce qui détermine son IRR. Pour un FO, le multiple est secondaire, parce que ce qui détermine son rendement, c'est la trajectoire de l'actif sur 15 ans, pas le prix d'entrée.

C'est cette grammaire qu'il faut maîtriser pour comprendre la liste qui suit.

Premier cercle : les 10 family offices déjà actifs dans le Future of Work ou ses adjacences immédiates

Ces structures ont déjà investi dans nos secteurs ou dans des activités très proches : services numériques, services aux entreprises, santé au travail, éducation et formation. Elles sont, à des degrés divers, des acquéreurs naturels pour les dossiers Future of Work qui se présentent.

1. Dentressangle. 3,3 Md€ d'ANR. Détient Tessi (services numériques aux entreprises, gestion documentaire, BPO), Acteon, Marle. Logique d'investissement majoritaire long terme. Probablement l'acquéreur le plus structuré pour des dossiers Future of Work à 30-100 M€ de revenus.

2. Peugeot Invest. Plus de 5 Md€ d'ANR. Cotée mais contrôlée par Établissements Peugeot Frères. Portefeuille direct dans Acteon, Tikehau, et participations dans des sociétés de services et de santé. Ticket élevé, gouvernance institutionnelle, horizon long.

3. Creadev. Famille Mulliez (Auchan, Leroy Merlin, Décathlon). 1,8 Md€ investis depuis 2002. Capacité annuelle de 250 M€. Thèses orientées santé, alimentation, climat, avec des adjacences fortes vers la formation à impact, l'éducation, et les services à la personne professionnalisés.

4. HLD. Holding industrielle adossée à Jean-Bernard Lafonta, Philippe Donnet, Jean-Philippe Hecketsweiler. Logique majoritaire long terme. A construit des positions dans le conseil, les services aux entreprises et la santé. Approchable pour des dossiers entre 30 et 150 M€.

5. Téthys Invest. Famille Bettencourt-Meyers. Discrétion maximale. Capital patrimonial extrêmement long. Diversification progressive depuis L'Oréal vers les services et l'éducation. Logique de minoritaire structurant ou de prises de participations significatives.

6. Artémis. Famille Pinault. Conglomérat patrimonial avec des positions dans le luxe, les médias, les services. A historiquement peu joué le Future of Work, mais a la surface financière et la logique de détention longue qui en font un acquéreur potentiel pour des actifs premium du segment.

7. Otium Capital. Pierre-Édouard Stérin. Logique entrepreneuriale, tickets de 5 à 50 M€. A investi dans plusieurs dizaines de sociétés de services, de tech et de formation. Probablement le plus actif des FO français sur les tickets bas du Future of Work.

8. Edify. Famille Decaux. Holding patrimoniale avec un portefeuille diversifié. Logique long terme, gouvernance familiale.

9. NJJ Holding. Xavier Niel. A construit des positions dans la tech, les télécoms, l'éducation (école 42, Station F). Adjacences évidentes avec la formation tech, le digital learning, les plateformes de talents.

10. Compagnie Lebon (Paluel-Marmont). Holding patrimoniale cotée. Investit dans les services aux entreprises, l'hôtellerie, l'immobilier. Format mid-cap, gouvernance familiale.

Deuxième cercle : les 10 émergents dont la trajectoire d'investissement converge

Ces FO n'ont pas (ou peu) de positions identifiées dans le Future of Work, mais leur logique sectorielle, leur taille de ticket et leur appétit récent pour les services aux entreprises en font des acquéreurs probables sur les 24 prochains mois.

11. Sofina. Famille Boël (Belgique, mais très actif en France). 9 Md€ d'actifs. Investit dans les services, la consommation, la tech.

12. Frère-Bourgeois (via Sienna IM). Capital patient, ticket élevé, diversification continue.

13. Famille Dassault (Groupe Industriel Marcel Dassault). Diversification au-delà de l'aéronautique et des médias. Approchable sur des actifs premium positionnés sur l'industrie, la défense, les services techniques.

14. Famille Saadé (CMA CGM). Diversification accélérée hors logistique. Investissements dans les médias, la tech, les services.

15. Aglae Ventures (LVMH / famille Arnault). Activité d'investissement personnel de la famille Arnault. Tickets élevés, secteurs variés.

16. Famille Bouygues (SCDM). Holding familiale. Logique de diversification au-delà de la construction et des médias.

17. Famille Hériard-Dubreuil (Andromède). Holding contrôlant Rémy Cointreau. Capital patient, diversification progressive.

18. Famille Wertheimer (CIRI). Holding contrôlant Chanel et un portefeuille diversifié. Discrétion totale, surface financière considérable.

19. Famille Mérieux (TSGH). Holding industrielle. Capital patient, ancrage Auvergne-Rhône-Alpes, intérêt pour les services à la santé et l'éducation.

20. Famille Decaux (autres branches au-delà d'Edify). Capital familial multi-générations.

Troisième cercle : les 10 FO sectoriels avec un sous-segment Future of Work

Ces structures sont positionnées sur un secteur (santé, éducation, tech) qui chevauche partiellement le Future of Work. Ce sont les acquéreurs naturels de cibles spécialisées (formation médicale, EdTech, RH SaaS, intérim médical, etc.).

21-23. Plusieurs single family offices issus de la santé (familles entrepreneurs ayant cédé des labos, des cliniques ou des dispositifs médicaux), acquéreurs naturels pour la formation médicale, le recrutement médical et paramédical, l'intérim santé.

24-26. Family offices issus de l'éducation et de l'EdTech : fondateurs de groupes d'écoles ou de plateformes ayant cédé et réinvesti dans des thèses formation professionnelle, certification, digital learning.

27-28. Family offices tech français : fondateurs de scale-ups ayant cédé après 2018 et structuré une activité d'investissement personnelle ou via une holding. Affinités fortes avec les RH SaaS, l'IA appliquée, les plateformes de talents.

29-30. Family offices issus des services aux entreprises : anciens dirigeants d'ESN, de cabinets de conseil ou de groupes d'intérim ayant cédé et réinvesti, avec une connaissance fine du secteur et un appétit pour des prises de participation actives.

Cette troisième strate est volontairement nominalement floue : la plupart de ces structures fonctionnent sans communication publique, par cooptation. Leur identification se fait par le réseau, pas par la liste publique. C'est précisément pour cela qu'un dirigeant a besoin d'un conseil qui les connaît.

Comment se faire approcher (et ne pas le rater)

Trois règles pratiques, pour ceux qui veulent rendre leur entreprise visible des family offices.

Règle 1 : ne pas attendre d'être en vente. Les FO regardent leurs cibles 3 à 5 ans avant d'agir. Ils construisent une conviction par la durée, par les rencontres informelles, par l'observation du dirigeant. Si vous attendez d'avoir décidé de vendre pour les rencontrer, vous arrivez trop tard. Ils achèteront chez quelqu'un qu'ils suivent depuis trois ans.

Règle 2 : ne pas se présenter via un process classique. Un FO qui reçoit un IM standard avec calendrier serré et acheteur shortlist va décliner ou faire une offre faible. Ce n'est pas leur logique. Si vous voulez un FO dans votre process, il faut soit l'approcher en amont (gré-à-gré préparé), soit structurer un process à deux vitesses (track FO long, track PE/industriel court).

Règle 3 : préparer la gouvernance, pas le prix. Ce qu'un FO va creuser dans la due diligence, ce n'est pas votre EBITDA, c'est votre management. Vos N-1. Votre capacité à déléguer. Votre vision à 10 ans. Votre ego. Si votre cabinet est encore une "extension de votre personne" au moment de l'approche, vous serez décoté ou refusé.

Les trois erreurs des dirigeants face à un family office

Erreur n°1 : confondre family office et fonds. Pousser un FO dans une logique d'enchères ouvertes, exiger un closing en 4 mois, négocier comme s'il y avait dette d'acquisition. C'est la meilleure façon de les faire fuir.

Erreur n°2 : sous-estimer l'exigence de gouvernance. Un FO ne signe pas pour s'asseoir au conseil. Il signe pour participer aux décisions structurantes : recrutement de top management, allocation capital, croissance externe. Si vous voulez vendre puis disparaître, un FO n'est pas votre acquéreur.

Erreur n°3 : croire que le multiple sera plus bas. C'est l'idée reçue la plus tenace. Dans les faits, sur des actifs premium et bien préparés, un FO paie souvent à parité avec un fonds, parfois mieux, parce qu'il valorise la trajectoire long terme là où un PE doit décoter pour intégrer son coût de portage. La différence n'est pas dans le prix d'entrée. Elle est dans la cash-out structure, le calendrier, et la vie d'après.

Pour un dirigeant du Future of Work qui réfléchit à sa cession dans les 18 à 36 prochains mois, l'erreur stratégique la plus coûteuse n'est pas de mal négocier avec son acquéreur. C'est de ne pas avoir mis les family offices dans la liste, par méconnaissance, par préjugé, ou par défaut de conseil.

Les 30 acteurs ci-dessus ne sont pas tous, aujourd'hui, des acquéreurs probables. Mais entre 5 et 10 d'entre eux le sont, pour chaque dossier sérieux qui se présente. Encore faut-il savoir lesquels, et savoir comment leur parler.

C'est précisément ce qui fait la différence entre un process qui produit deux offres et un process qui en produit cinq. Et entre une vie post-cession subie et une vie post-cession choisie.

Auxine Partners est le capital studio du Future of Work. Nous accompagnons les dirigeants dans la préparation, la valorisation et l'exécution de leurs opérations capitalistiques : cessions, ouvertures de capital, croissances externes. Si vous souhaitez explorer comment un family office pourrait s'inscrire dans votre projet, contactez-nous pour un premier entretien confidentiel.

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