L'intérim n'est pas en crise. Il est en train de se scinder en deux marchés qui n'ont plus rien à voir l'un avec l'autre.

Le marché 1 : l'intérim commodity. En déclin structurel, pas conjoncturel.

Ce marché, tout le monde le connaît. C'est celui des ouvriers non qualifiés envoyés en mission dans des entrepôts logistiques, des chaînes de production industrielle standardisée, des chantiers BTP de gros œuvre. C'est le marché qui a construit l'histoire du travail temporaire en France depuis les années 1970.

Il souffre. Pas à cause de la conjoncture — à cause de forces structurelles qui n'ont rien de cyclique.

Le premier choc : la plateformisation. Les plateformes d'intérim digital captent une part croissante des missions à faible valeur ajoutée. En 2024, près de 4 % des missions d'intérim sont déjà réalisées de manière entièrement dématérialisée, et cette proportion devrait dépasser les 5 % en 2025. Ce n'est pas un chiffre spectaculaire en valeur absolue — mais il représente une tendance de fond qui s'accélère précisément sur les profils les plus standardisés, ceux sur lesquels les agences traditionnelles avaient leurs marges les plus solides.

Le deuxième choc : la destruction sectorielle. Les transports et la logistique — premier gisement de volumes d'intérim commodity — ont enregistré une chute de -17,3 % en janvier 2025. Ce n'est pas un accident. C'est la conjonction de l'automatisation des entrepôts, de la pression tarifaire des grands donneurs d'ordres, et d'une restructuration de l'e-commerce post-Covid qui absorbe moins de main-d'œuvre temporaire qu'en 2021-2022.

Le troisième choc : la marge qui s'évapore. Sur ce segment, le coût d'un intérimaire pour une entreprise cliente représente entre 1,8 et 2,2 fois le salaire brut. Quand les plateformes proposent la même mise à disposition avec 20 à 30 % de frais en moins, la différenciation d'une agence physique généraliste devient quasi impossible à défendre — sauf si elle repose sur une relation de proximité très forte avec ses clients locaux.

Pour un acquéreur M&A, ce profil d'agence pose une question centrale : qu'achète-t-on exactement ? Des volumes en contraction, des marges sous pression, une base client non contractualisée, et une dépendance aux secteurs les plus exposés à l'automatisation. La réponse est souvent : pas grand-chose, ou pas à ce prix.

Le marché 2 : l'intérim d'expertise. En revalorisation structurelle, invisible dans les statistiques agrégées.

C'est le marché dont personne ne parle dans les grands baromètres — parce qu'il est noyé dans les moyennes. Et pourtant, les signaux faibles sont là, clairs, depuis 18 mois.

Regardez les données DARES de décembre 2025 : sur un an, l'emploi intérimaire dans l'industrie est en hausse de +2,9 %. Pas en baisse — en hausse. Dans un marché global qui recule de -0,7 %. Ce n'est pas anodin. C'est le signe que les besoins en profils techniques spécialisés — soudeurs TIG, techniciens de maintenance, ingénieurs process — résistent à la conjoncture, voire s'intensifient dans certains secteurs industriels en tension.

Ce marché se caractérise par des dynamiques fondamentalement différentes :

La rareté comme protection de marge. Un soudeur TIG, un technicien CVC, un développeur en cybersécurité en mission d'intérim est souvent mieux rémunéré qu'en CDI — précisément parce que son expertise est critique et difficile à sourcer. Les agences qui ont développé des viviers de profils rares sur des niches techniques disposent d'un actif immatériel réel, que les plateformes ne peuvent pas répliquer en quelques mois.

La santé comme eldorado réglementé. La pénurie structurelle de professionnels de santé — infirmiers, médecins remplaçants, kinésithérapeutes — crée une demande d'intérim qui ne dépend pas du cycle économique. Elle dépend du vieillissement démographique. Les agences d'intérim médical et paramédical opèrent sur un marché de pénurie chronique, avec des taux de marge et des niveaux de récurrence sans commune mesure avec l'intérim logistique.

L'ingénierie et l'IT comme relais de croissance. Les besoins en profils tech — développeurs, experts en IA, ingénieurs data — ne ralentissent pas. Ils se transforment. Les entreprises qui externalisaient hier des développeurs en régie externalisent aujourd'hui des experts en LLM ou en automatisation. Les agences qui ont su pivoter vers ces profils voient leur carnet de commandes se tenir, voire progresser.

La bifurcation vue de M&A : deux multiples, deux logiques, deux types d'acquéreurs

Ce que cette scission produit du côté des transactions, c'est une divergence radicale des multiples de valorisation — et une incompréhension fréquente entre vendeurs et acheteurs qui n'ont pas pris la mesure de cette réalité.

Une agence généraliste en déclin — forte dépendance à la logistique ou à l'industrie non qualifiée, sans contrats-cadres significatifs, sans vivier de profils rares — se vend aujourd'hui difficilement au-delà de 4 à 5x l'EBITDA. Et encore, à condition que l'EBITDA soit crédible et que la dépendance géographique soit limitée. Les trois leaders historiques — Adecco, Manpower, Randstad — qui représentaient plus de la moitié du marché il y a dix ans ont eux-mêmes vu leur poids relatif s'éroder. Leur appétit acquisitif sur le segment commodity a fortement diminué.

Une agence spécialisée en tension de recrutement — santé, ingénierie industrielle, IT, BTP de second œuvre — avec des relations clients durables, un vivier propriétaire, et un positionnement sectoriel défendable, se positionne sur une toute autre fourchette. Les acquéreurs qui cherchent à consolider ces niches — fonds de croissance, groupes mid-market, consolidateurs sectoriels — sont prêts à payer pour une croissance défendable dans un marché de pénurie.

La question que tout dirigeant d'agence devrait se poser en 2026 n'est pas : "Est-ce que mon marché va rebondir ?" C'est : "Dans lequel de ces deux marchés suis-je réellement ?"

Le piège du dirigeant hybride

La situation la plus périlleuse — et la plus courante — est celle de l'agence qui opère sur les deux segments à la fois sans l'avoir clairement assumé.

Un CA de 15 millions d'euros composé à 60 % de missions logistique/industrie non qualifiée et à 40 % de missions techniques en ingénierie ou santé. Des comptes clients mélangés. Pas de positioning clair sur le marché. Une marque employeur qui ne parle ni à l'un ni à l'autre.

Pour le dirigeant, c'est souvent la fierté d'un modèle diversifié. Pour un acquéreur, c'est un problème de lisibilité — et un argument pour baisser l'offre.

Les acteurs qui tireront le mieux leur épingle du jeu M&A dans les 24 prochains mois sont ceux qui auront eu le courage de trancher : soit consolider leur segment commodity en cherchant des économies d'échelle via une opération de croissance externe, soit valoriser leur part d'expertise en la développant activement et en la rendant lisible dans leur P&L.

Les deux stratégies ont leur logique. La stratégie hybride non assumée n'en a aucune.

Ce que la bifurcation implique pour votre projet de cession

Si vous êtes dirigeant d'une agence d'intérim et que vous envisagez une cession dans les 18 à 36 prochains mois, voici les deux questions qui devraient structurer votre réflexion — bien avant de parler de multiple ou de valorisation.

Question 1 : Quelle est la véritable composition de votre CA par segment ? Pas la composition déclarée ("on fait de l'industrie"), mais la composition réelle par niveau de qualification des profils placés, par taux de marge brute, et par degré de fidélisation client. Un acquéreur sérieux le reconstituera de toute façon en due diligence.

Question 2 : Quelle est votre position défendable dans le marché d'expertise ? Avez-vous un vivier de profils rares ? Des certifications sectorielles ? Des partenariats exclusifs avec des écoles ou des centres de formation ? Ces actifs immatériels sont précisément ceux qu'un acquéreur cherche — et qu'il ne peut pas créer rapidement par croissance organique.

La bifurcation du marché intérimaire n'est pas une menace pour tout le monde. Pour les dirigeants qui ont construit, souvent sans le formuler ainsi, un actif d'expertise réel, c'est peut-être la meilleure nouvelle M&A de ces cinq dernières années.

Encore faut-il savoir la lire.

Auxine Partners accompagne les dirigeants d'agences d'emploi, de cabinets de recrutement et d'acteurs du Future of Work dans leurs projets de cession et d'acquisition. Si vous souhaitez évaluer votre position M&A dans ce marché en recomposition, échangeons en toute confidentialité.

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